Business Plan

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Business Plan

Businesspläne gehören heute zu den grundlegendsten Geschäftsdokumenten. Egal ob zur Geschäftsgründung oder zur Darstellung neuer Projekte oder Expansionspläne, egal für welchen Einsatzbereich: Businesspläne werden vielfach zur Darstellung einer zukünftigen oder aktuellen betrieblichen Situation herangezogen.
Businesspläne dürfen jedoch nicht als universelle betriebliche Darstellungsmethode oder gar als Ersatz für Kennzahlen oder laufende Auswertungen gesehen werden.

Businesspläne erfüllen ein völlig anderes Spektrum der Unternehmensdarstellung:

  • Potentialdarstellung in der Unternehmensgründungsphase
  • Potentialdarstellung von Projekten (Einzelprojekte/Firmenausweitung/neue Geschäftsfelder)
  • zur Vorlage bei Finanzierungsansuchen
  • zur Vorlage bei Investoren und Eigenkapitalgebern
  • Darstellung der Firmennachfolge
  • Förderungsansuchen (zB für AWS, FFG, Finanzierungsgesellschaften der Bundesländer)
  • Fusionen von Unternehmen
  • Expansion/Neumärkte, Innovationen etc

Letztendlich geht es immer darum, eine in der Zukunft liegende geschäftliche Aktivität mit all ihren Auswirkungen zu betrachten und darzustellen. Also bei Weitem eine der unternehmerisch elementarsten Aufgaben überhaupt.

Gerade in der Gründungsphase eines Unternehmens wird der Businessplan nur als „lästige Pflichtkür“ abgetan und meist nur halbherzig umgesetzt. Gerade dieses Dokument wird jedoch vielfach von Kredit- und Bankinstituten zur Bewertung herangezogen. Halbherzigkeit ist hier also sicherlich der schlechteste Weg.

Ein Businessplan ist eine strukturierte und klare Darstellung des Unternehmens. Durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Gesamtunternehmen und der teilweise hohen Detail- und Tiefenanalyse einzelner Unternehmenszweige oder des gesamten Unternehmens ist Überblick und Einsicht in Detailbereiche des Unternehmens eine logische Folge. Allein dieser Faktor macht die Arbeit nicht zur sinnlosen Zeitverschwendung, um nur die Bedürfnisse Betriebsfremder zu befriedigen, sondern stellt Vorhaben, Projekte oder eben die Firmengründung in einem sehr klaren und strukturiertem Licht dar und bietet sich natürlich als goldener Faden für die Zukunft an.

Die unternehmerisch zentralen Elemente der strukturierten Planung und Kontrolle treten in einem Businessplan als stark fokussierte Funktion in den Vordergrund.

Gerade für EPUs ist die Qualität des Businessplans als Controllinginstrument nicht zu unterschätzen. Wird doch meist im Businessplan zum ersten Mal eine Zieldefinition, ein Abgleich der Soll/Ist Werte und eine Vorausschau durchgeführt. Vor allem diese Aspekte ermöglichen es dem Unternehmer, sich eingehend mit dem eigenen Unternehmen zu beschäftigen; dies aus einem objektiveren Blickwinkel. Meist versinken gerade EPUs im Tagesgeschäft und beschäftigen sich nur nebenbei mit der Entwicklung des Unternehmens – vom Controlling des Unternehmens ist dabei noch keine Rede.

Der Businessplan kann in zwei grundlegende Teile zerlegt werden: Auf der einen Seite ist der das Vorhaben und das Unternehmen beschreibende Teil. Auf der anderen Seite ist jedoch der Teil, der besonders bei Kreditentscheidungen eine immer wichtigere Rolle einnimmt: der Finanzteil.
Als dritter, völlig eigenständiger Teil, kommt noch das Executive Summary dazu. Dies sollte keinesfalls als Vorwort des restlichen Businessplans verstanden werden.
Die Inhalte, welche sich unter jedem dieser Punkte subsumieren, stellen sich als Mindmap Konzept wie folgt dar:

businessplan3

Am Anfang steht der Schluss. Betrachten Sie den Executive Summary als Schlussstein des Businessplans, der jedoch als erster Teil des Businessplans gelesen wird. Erstellen Sie die Executive Summary deswegen auch zum Schluss, wenn bereits sämtliche andere Teile des Businessplanes fertiggestellt und abgeschlossen sind. Erst dann sollten Sie das „Herzstück” schreiben, da eine gute Executive Summary, auf knapp zwei bis drei Seiten, eine aussagekräftige und intensive Kurzform des restlichen Businessplans darstellen muss.

Anmerkung: Die Executive Summary ist keine Einleitung zu Ihrem Businessplan. Sie dient dazu, Entscheidungsträgern einen kurzen Abriss des gesamten Businessplans zu geben und soll bereits die wichtigsten Eckdaten herausarbeiten.

Eine Executive Summary ohne aussagekräftigen Finanzteil ist wertlos. Vielleicht gibt es anders lautende Meinungen zu diesem Thema, aber wenn man sich nochmals das Ziel des gesamten Plans in Erinnerung ruft – die positive Beeinflussung einer Finanzierungsentscheidung – ist klar, dass das Kernstück dieser Zusammenfassung der Finanzteil sein muss.

Textteil der Executive Summary

Nachdem Sie bereits einen gesamten Businessplan verfasst haben, bevor Sie sich an die Executive Summary heranwagen, ist Ihnen die inhaltliche Seite völlig bewusst. Wichtig ist nun jedoch die präzise und klare Sprache sowie Ausdrucksweise, die in dieser verkürzten Form den gesamten Kerninhalt Ihres Vorhabens darstellen muss. Nehmen Sie dazu Hilfe in Anspruch. Wenn Sie einen Germanisten, Betriebswirt oder Werbetexter im Freundes- und Bekanntenkreis haben, dann haben Sie einen Vorteil. Arbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Freunden Ihren gesamten Plan durch, mit dem speziellen Augenmerk auf der Executive Summary. Vergessen Sie nicht, auch jemanden vom „anderen“ Geschlecht miteinzubeziehen. Manche Dinge werden einfach anders verstanden und gesehen. Denn gerade Ihre Executive Summary, als der erste Eindruck Ihres Gesamtplans, muss überzeugen. Missinterpretationen sind nicht leistbar und gefährden Ihr gesamtes Vorhaben.

Finanzteil der Executive Summary

Stellen Sie ganz klar – ohne jede Beschönigung – die finanzielle Entwicklung des Unternehmens innerhalb der nächsten fünf Jahre dar.
Folgende Kenngrößen sollten dabei in die Executive Summary eingearbeitet werden:

  • die Umsatzentwicklung des Gründungsjahres/Monat
  • die Umsatzentwicklung der Folgejahre/Jahr
  • die Kostenentwicklung
  • die zu erwartenden Erträge
  • Eigenkapitalsituation/Fremdkapitalsituation und Bedarf
  • Welche Investitionen sind bei Gründung und in den Folgejahren zu tätigen?

Führen Sie sich immer klar vor Augen, dass ein klar strukturierter Finanzplan letztendlich nichts anderes ist, als der Beweis der Lebensfähigkeit Ihrer unternehmerischen Idee und Vision. Ist dieser Teil nicht glaubhaft oder erscheint er von den Erwartungen her überzogen, ist dieser Eindruck nicht durch ein noch so gut ausformuliertes Vorhaben zu sanieren.
Die Zahlen sind der Schlüssel zum Text und nicht umgekehrt.

Das oberste Ziel in diesem Teil ist: Ihr unternehmerisches Vorhaben muss klar erkennbar werden.

Hilfreiche Fragestellungen:

  • Wer? Und mit Wem?
  • Was?
  • Wo? Auf welchem Markt?
  • Wie? Und mit welchen Mitteln?

Die Fragen müssen für den Leser klar, strukturiert und übersichtlich beantwortet werden. Auch an dieser Stelle muss in aller Klarheit gesagt werden, dass das Abschweifen vom Kernthema oder nicht inhaltsbezogene Texte den Gesamteindruck des Plans eher verschlechtern als verbessern. Dem Leser muss in jedem Kapitel sofort klar werden, wo die inhaltliche und unternehmerische Reise hingeht.
Welche Teile sollten nun in diesem Teil des Businessplans eingearbeitet sein, um einen möglichst breiten und aussagekräftigen Abriss des Unternehmens oder Vorhabens zu geben?

Wer? Unternehmer, Partner- oder Firmenstrukturen

Neben den standardmäßigen persönlichen Angaben des Beteiligten, wie Name und Anschrift – egal ob natürliche Person oder Firma – ist besonders ein historischer oder persönlicher Abriss der eigenen Geschichte förderlich. Halten Sie ruhig die wichtigsten Eckdaten Ihrer persönlichen Karriere fest, sozusagen Ihre persönlichen Meilensteine. Dies gilt natürlich auch für bereits bestehende Unternehmen. Viele Entscheidungsträger ziehen gerade diese Werdegangs- und Entwicklungsdaten als wichtige Kriterien heran, gerade wenn es ihnen nicht möglich ist, diese Daten aus einem persönlichen Gespräch zu gewinnen.
Die Glaubwürdigkeit des dargestellten unternehmerischen Vorhabens hängt nicht unwesentlich von der Glaubwürdigkeit und Dichte des Lebenslaufs oder der Entwicklung des bestehenden Unternehmens ab.
Auch hier gilt: Selbst wenn manche Fakten scheinbar gegen Sie sprechen würden, wie das vormalige Scheitern einer Geschäftsidee, halten Sie dies trotzdem fest. Es zeigt auf jeden Fall, dass einem das Scheitern bewusst ist und man sich mit den Fehlern der Vergangenheit kritisch auseinander gesetzt hat. Sollte dem Ansprechpartner in der Bank, oder im Risikomanagement, dieser Umstand durch eigene Recherche zur Kenntnis gelangen, können Sie sich im Normalfall von dieser Finanzierung verabschieden.

Arbeiten Sie die elementaren persönlichen und/oder unternehmerischen Entwicklungsschritte heraus, um so dem Leser einen roten Faden durch diesen Teil des Businessplans in die Hand zu geben und gleichzeitig nochmals intensiv auf Ihre Erfahrung und persönlichen Qualifikationen und Qualitäten hinzuweisen.
Dieser Teil ist eng mit den nachfolgenden Teilen des Businessplans verbunden.


Geschäftsidee – grundsätzliche Unternehmensdaten

Dieser Abschnitt teilt sich in zwei Unterkapitel.
Auf der einen Seite stehen die strukturellen Daten des Unternehmens:

  • Welche Rechtsform? Wie lautet die Firma?
  • Wer sind die Eigentümer, respektive wie gestalten sich die Eigentumsverhältnisse?
  • Welches Personal ist (bei Gründung) geplant und verfügbar?
  • Welche Personalqualifikationen werden benötigt?
  • Welcher Standort? Infrastrukturelle Überlegungen zum Standort (logistische Aspekte, Verkehrsanbindung, soziale Infrastruktur)

Auf der anderen Seite wird hier die grundlegende Geschäftsidee dargestellt. Sie wird nahezu immer durch den unternehmerischen Willen und Geist geprägt und bringt zum Ausdruck, wie stark meine unternehmerischen und geschäftlichen Visionen sind. Diese Idee und Vision ist letztendlich der Anlass, warum der Businessplan geschrieben wird. Sie stellen damit folgende unternehmerischen Kompetenzen dar und machen diese für den Leser greifbar:

  • Wie betrachte ich – wie betrachten wir – den Markt?
  • Wo sehe ich – wo sehen wir – eine Lücke oder Nische im Markt?
  • Warum besteht die Lücke/Nische und wie wollen wir uns positionieren?
  • Ist es ein neuer Markt?
  • Wie hole ich mir diesen neuen Markt?

Gerade in diesem Bereich ist ein spürbarer unternehmerischer Geist gefragt, der das Verständnis der Märkte und Potentiale darzustellen in der Lage ist.
Nahtlos an diesen Teil schließt sich die Beschreibung der unternehmerischen Ziele – des Unternehmensziels – an.


Übergeordnetes Unternehmensziel

Auch hier sind mehrere Dimensionen der Betrachtung verpackt:

  • Kurzfristige Ziele – Markteindringen (1 – 2 Jahre)
  • Mittelfristige Ziele – Marktdurchdringung (3 – 5 Jahre)
  • Langfristige Ziele – dauerhafte Positionierung

Nehmen Sie dafür die geeigneten Betrachtungszeiträume heran. Diese klare strategische Zieldefinition im Businessplan muss natürlich mit den restlichen Punkten korrelieren und muss sich somit in die restlichen Aspekte stimmig einfügen.
Formulieren sie diese zeitlichen Ziele klar aus. Eine Zieldefinition könnte zum Beispiel sein: „Unser kurzfristiges Ziel ist die Produktpositionierung in allen Heimwerkermärkten Oberösterreichs.“
Erläutern Sie dabei aber auch, was Sie oder das Unternehmen befähigt, dieses Ziel zu erreichen.

Wichtig! Beschreiben Sie die Zielerreichungsmethoden danach aber sehr ausführlich im Marketingplan. Ziele und begleitende Maßnahmen müssen nahtlos ineinandergreifen.
Anmerkung: Innovationen: Planen Sie bei Produkten auch die Innovationsschritte mit ein – wann ist eine Produktinnovation oder Weiterentwicklung notwendig, um das Ziel zu erreichen? Ist eine Innovation bereits ein Ziel? Soll eine Produkt- oder Dienstleistungsinnovation das Markteintrittsprodukt geplant ablösen?

 

Produkt- oder Dienstleistungsidee

Natürlich ist eine eingehende Produktbeschreibung/Dienstleistungsbeschreibung der erste Teil, der hier in den Businessplan einzufügen ist. Daneben sind aber auch andere Aspekte zu beleuchten, die das Potential der Produktidee klar darstellen und somit erst „finanzierungswürdig“ machen.
Nachfolgend sind einige der entscheidenden Kernfragen skizziert, um die Marktchancen Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung zu beschreiben.

Fragen & Tipps:

  • Gibt es vergleichbare Produkte am Markt?
  • Warum noch nicht?
  • Was ist die Innovation? Welche Ausprägung hat die Innovation? (Marktführer, Nachahmer etc)
  • Wie grenzt sich das Produkt vom Mitbewerb ab?
  • Wer sind die Zielkunden? Was soll diese am Produkt ansprechen?
  • Wie entsteht das Produkt/die Dienstleistung?

Hier sei nochmals stark auf die Notwendigkeit des innovativen Charakters, sowohl eines Produktes als auch einer Dienstleistung, verwiesen. Niemand wird ein Produkt auf dem Markt einführen von dem er selbst nicht überzeugt ist. Aber warum soll der Rest der Welt – oder zumindest des Marktes – davon überzeugt sein?

Je stärker der innovative Charakter des Produkts ist und somit eine scheinbare Alleinstellung am Markt generiert wird, desto leichter sind neugierige und innovations-affine Kunden zu gewinnen. Je stärker ich mich an bestehenden Produkten oder Dienstleistungen anlehne, desto schwieriger wird die Sache. Betrachten Sie daher Ihre Idee immer mit der Innovationsbrille und stellen Sie einmal für sich selbst fest, ob das Produkt Ihren eigenen Innovationsansprüchen Stand halten würde.

 

Kundennutzen/Kundenstruktur und Zielgruppe

Was könnte höher stehen, als der Nutzen den die Kunden aus dem Produkt oder der Dienstleistung ziehen können? Garantiert nichts! Denn nur über diesen Kundennutzen lassen sich Umsätze, und somit Erträge, darstellen. Ist dieser nicht gegeben, so ist letztendlich kein vernünftiges Produkt gegeben.
Daher sollte dementsprechend auf die Darstellung des Kundennutzens großes Augenmerk gelegt werden. Kann der Kundennutzen hier nicht eindeutig herausgearbeitet werden, so ist das Finanzierungsansuchen mit sehr großer Wahrscheinlichkeit gescheitert.
Grenzen Sie sich vom Mitbewerb ab und zeigen Sie auf, was der Unterschied zwischen Ihrem Produkt und den Produkten des Mitbewerbs ist. Steigert dieser Unterschied den Kundennutzen dermaßen, dass der Kunde quasi gezwungen ist auf Ihr Produkt umzusteigen oder ist der Unterschied nur marginal (und nur mit äußerster Mühe und hohen Marketingaufwendungen möglich, dem Kunden diesen Unterschied zu vermitteln)?
Der Kundennutzen an sich hat immer mit der Markt- und Bedürfnisstruktur der Kunden zu tun. Aus diesem Grund sollte dieser Teil des Businessplans mindestens folgende Fragen beantworten (im besten Fall beweisbar durch Artikel, Studien oder Erhebungen):

  • Gibt es bereits ähnliche Produkte am Markt?
  • Wie sieht der Markt für meine Produktidee aus?
  • Wer sind meine Kunden (demografische Strukturen)?
  • Auf welchen Märkten werde ich meine Kunden suchen? Regional, National, International?
  • Wie verhalten sich meine Kunden (zögerlich, dynamisch, technik-affin etc)?
  • Welches Bedürfnis meiner zukünftigen Kunden wird durch mein Produkt befriedigt? Und in welchem Grad? (Muss der Kunde zu meinem Produkt noch ein anderes einsetzen, um eine höhere Bedürfnisbefriedigung zu erlangen?)
  • Wie kann ich den Kundennutzen kategorisieren (Hard-Facts vs Soft-Facts)?
  • Tendieren meine Zielkunden eher zu einer Produkt-/ Dienstleistungstreue oder wechseln sie sehr leicht den Anbieter?

Details zur Produktion und Standortwahl
Jede Produktionsplanung wird davon abhängen, wie der Markt strukturiert ist. Wie groß Ihre Zielgruppe auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene jeweils ist.

Fragen & Tipps:

  • Wie sieht meine benötigte Infrastruktur aus?
  • Wie sieht die öffentliche Infrastrukturplanung in den nächsten 5 bis 10 Jahren aus?
  • Wie viele Mitbewerber sind bereits an den möglichen Standorten ansässig?
  • Gibt es eine bestehende betriebliche Infrastruktur, die Synergien ergeben könnte? (Lieferanten/Produktionspartner/Dienstleister)
  • Wenn ich meine geplanten Innovationsschritte gehe, ist dann der Standort noch ausreichend geeignet?
  • Stehen bei geplanter Expansion auch die nötigen infrastrukturellen Ressourcen zur Verfügung? (Grundstücksflächen in 5 Jahren)

Egal ob Dienstleistungen oder Produkte – hinter jedem Produkt oder hinter jeder Dienstleistung stecken eine Fülle von Prozessen, die benötigt werden um sowohl die Verwaltung als auch Produktion, Vertrieb, Marketing und Service zu organisieren und effizient zu gestalten. Versuchen Sie, dies bereits in Ihren Businessplan einfließen zu lassen und stellen Sie die wichtigsten Prozesse grafisch dar.
Komplexe Prozesse werden dadurch erheblich übersichtlicher und erleichtern es dem Leser Ihres Businessplans schneller den „Roten Faden“ durch Ihr Dienstleistungsangebot oder Ihre Produktion zu finden.

Tipp: Grafische Tools zur Erstellung von Prozessen sind am Markt in Hülle und Fülle vorhanden, je nach dem was Sie bevorzugen. Hier seien nur einige exemplarisch erwähnt: SmartDraw 2010, MS Visio, Teilfunktionalitäten in MS Word integriert. Laden Sie sich einfach die kostenfreie Testversion herunter, um herauszufinden, welches Tool am besten zu Ihnen passt.

 

Lieferanten – Freunde fürs Geschäftsleben

Lieferanten, wenn Sie diese benötigen, sind oftmals das Salz in der unternehmerischen Suppe. Denn jede Abhängigkeit bestimmt Ihre Entscheidungen in diese oder jene Richtung.
Faktoren wie

  • Qualität,
  • Nähe,
  • Zuverlässigkeit/Liefertreue,
  • Quantitative Flexibilität,
  • Zahlungskonditionen,
  • Ansprechpartnerqualität,
  • Entscheidungsflexibilität,
  • Kenntnisse über die Details des Kundenprodukts oder
  • Bestellmechanismen

können für Sie zu entscheidenden Größen werden. Diese Lieferanten also bereits im Businessplan zu durchleuchten und zu betrachten ist notwendig. Analysieren Sie die Lieferantenstruktur und wägen Sie diese gegen alternative Standorte ab.

Tipp: Führen Sie im Vorfeld mit den potentiellen Lieferanten bereits Vorverhandlungen und halten Sie die dort erzielten möglichen Konditionen bereits im Businessplan fest. Schließen Sie Vorverträge ab oder zumindest ein Letter of Intent, welches eine zukünftige Zusammenarbeit sichern sollte.

 

Marktbeschreibung & Mitbewerb

Eine der wichtigsten externen Betrachtungen im Businessplan ist die Betrachtung des Zielmarktes und seiner Teilnehmer und Segmente. In diesen Betrachtungen ergeben sich nicht nur aussagekräftige statistische Daten, sondern auch Verhaltensableitungen, die den Erfolg der Unternehmung entscheidend prägen können.
Bilden Sie aus der Fülle der Informationen, wie

  • demografische Daten,
  • geografische Daten,
  • gewerbliche Struktur,
  • Infrastruktur,
  • Käuferverhaltensanalysen,
  • Flächenwidmung oder
  • politische Struktur

Ableitungen, die es Ihnen ermöglichen auch mittel- und langfristige Entscheidungen prognostizieren zu können und im Businessplan einfließen zu lassen.
Marktbeschreibungen unterliegen immer der Annahme, dass über einen gewissen Betrachtungszeitraum Daten vorliegen, die zumindest eine einigermaßen gesicherte Aussage über das Markt- und Kundenverhalten treffen lassen. Schnell ist man der Versuchung erlegen, diese Aussagen zu überbewerten, weil sie sehr oft scheinbare Bestätigungen der eigenen Eindrücke und Vorstellungen enthalten. Lassen Sie sich nicht irritieren, prüfen Sie mit mehreren Methoden und statistischen Daten quer.

Tipp: Erfassen Sie diese Informationen nicht nur im Business-Plan, sondern geben Sie diese auch in eine Tabellenkalkulation – zB MS Excel – und nutzen Sie die Auswertungsmöglichkeiten der Pivattabellen. Dadurch bekommen Sie eine neue Qualität der Information, welche, wenn Sie gepflegt wird, als Planungsinstrument für Quartals- und Jahresplanungen eingesetzt werden kann.

Die nachfolgenden Fragen können durch die Quervernetzung der Informationen beantwortet werden. Sie stehen natürlich nur exemplarisch für eine Vielzahl möglicher Fragen, die je Geschäftszweig und Unterfangen verschieden sein können. Es soll nur als Anstoß verstanden werden, auch quer- und vernetzt zu denken und jede scheinbar unmögliche Frage auch zu stellen:

Hilfreiche Fragestellungen & Tipps:

  • Wie hat sich die politische Landschaft in den letzten 10 Jahren auf die Altersstruktur der Bevölkerung ausgewirkt?
  • Wurde in den letzten 20 Jahren die Infrastruktur, welche ich benötige, ausgebaut oder ist der Ausbau immer wieder zurückgehalten worden? Ist ein Ausbau zu erwarten?
  • Welche Absatzmengen der Mitbewerbsprodukte sind über die demografischen Daten verteilt?
  • Ist der Konsum der Produkte/Dienstleistungen stark von Transferleistungen des Staates abhängig?
  • Wie war das Käuferverhalten über mehrere Konjunkturperioden betrachtet? Hat es sich bei anderen politischen Rahmenbedingungen verändert bzw spielte dabei die Altersstruktur meiner Zielkundenschicht eine Rolle?
  • Wie lange ist mein Mitbewerb bereits auf dem Markt?
  • Welche Schwankungen gab es, über die Zeit betrachtet, in meiner Mitbewerberstruktur – was waren die Auslöser?
  • Wie hat sich der Dienstleistungs-/Produktpreis, unter Berücksichtigung einer jährlichen Valorisierung, entwickelt?
  • Wie reagibel ist die Zielkundengruppe auf Preisänderungen?
  • Wie haben sich die größten Mitbewerber verändert? Gab es finanzielle Krisen einzelner Betriebe und warum?
  • Gibt es Substitute am Markt? Wie stark haben sich diese entwickelt?
  • Welche Kosten muss der Kunde bei Erwerb meines Produkts/meiner Dienstleistung zusätzlich aufwenden? (Stromkosten, Materialien etc)

 

Marketing & Marketingmaßnahmen

Egal ob Produkt oder Dienstleistung – ohne Marketingstrategie wird es schwer werden, die Zielkunden zu erreichen und somit die angestrebten Umsatzziele zu erreichen. Vergessen Sie dabei nie, dass auch Mundpropaganda eine klar definierte Marketingstrategie ist und ebenso kultiviert gehört.
Sämtliche Ansätze auf den Markt – den Kunden – zuzugehen (sei es Verkauf, PR, Werbung, Empfehlungsmarketing usw) sind Marketingmaßnahmen. Alle diese Maßnahmen sind mit einer Strategie und einem nachvollziehbaren Maßnahmenplan zu „hinterfüttern“.
Marketing darf nicht dem Zufall überlassen werden in keiner Erfahrungsstufe des Unternehmens. Märkte können sich relativ schnell drehen und dementsprechend schnell auf äußere Einflüsse reagieren, wie zum Beispiel bei politischen oder verkehrstechnischen Änderungen. Dieses Umfeld muss immer beobachtet werden und die eigenen Marketingmaßnahmen müssen dementsprechend nachgezogen werden.

Aus all diesen Aspekten heraus ergibt sich im Marketing das „4P-Modell“ – also „Product – Price – Placement and Promotion“.
Um hier nicht in einer Fülle von Informationen und Möglichkeiten unterzugehen, ist es von enormem Vorteil prozessorientiert an die Sache heranzugehen.
Skizzieren Sie den oder die Verkaufsprozesse: Wann und wo findet der Verkauf statt, wie viele Ressourcen werden dafür benötigt, wie hoch werden die dadurch entstehenden Kosten sein? Wie müssen/können Sie den Vertrieb strukturieren? Gibt es eine Möglichkeit diesen extern zu vergeben oder ist es aus Kosten und Informationsgründen entscheidend diesen im eigenen Unternehmen zu halten.
Gibt es Handelspartner, die als Abnehmer fungieren – und wie sieht in diesem Fall der hinterlegte Prozess aus?

Tipp: Je besser Sie die ersten Schritte planen, desto eher ist ein unternehmerischer Erfolg greifbar. Überlassen Sie daher Ihren Erfolg nicht dem Zufall: Greifen Sie auf Experten zurück, die im „scannen“ Ihres Marktes Erfahrung haben und Sie bereits beim Start beraten und begleiten können. Denn letztendlich ist ein qualitativ hochwertig verifizierter Markt das Ziel – und nicht der Schuss ins Blaue.

Wenn der Textteil die Seele des Businessplans darstellt, so stellt der Finanzteil eindeutig das Hirn des Businessplans dar. Und obwohl dem so ist, ist dieser um einiges kürzer und prägnanter. Unterschätzen Sie deshalb nie die Aussagekraft und Nachvollziehbarkeit dieses Teils. Fehler oder „Schönheitskorrekturen“ können hier von Experten sehr leicht erkannt und zu Ihrem Nachteil interpretiert werden.
Der Teufel steckt hier im Detail!

 

Finanzbasis/Eigenkapital

Eigenkapital ist nicht reiner Luxus, der von Banken verlangt wird, um ihren Sicherheits- und Risikovorschriften Genüge zu tun, es ist vielmehr Ihre eigene Absicherung auf Schwankungen selbst rasch und flexibel reagieren zu können, um nicht von diesen beherrscht zu werden.
Daher ist die Planung der Eigenkapitalstruktur, gekoppelt mit einer Liquiditätsplanung, ein grundlegendes Instrumentarium, um klar darzustellen zu können, wie sich die Eigenfinanzierung und die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens darstellen wird.

Fragen & Tipps:

  • Wie sieht die geplante Eigenkapitalstruktur der nächsten fünf Jahre aus?
  • Wie hoch ist dabei der Anteil an liquiden Mitteln?
  • Was sind immobile Güter und Investitionsgüter?
  • Wie hoch ist die Deckung der durchschnittlichen Zahllasten durch liquide Mittel?

 

Finanzierungsbedarf/Planung

Grundsätzlich muss hier zwischen Finanzbedarf und Finanzierungsbedarf unterschieden werden. Der Finanzbedarf zeigt den gesamten Bedarf des Unternehmens an finanziellen Mitteln auf, auch den Eigenkapitalanteil. Der Finanzierungsbedarf beschreibt, welchen Bedarf Sie an fremdfinanzierten Mitteln benötigen. Fremdkapital ist in der Gründungsphase eine willkommene Größe und löst scheinbar einfach die ersten Startprobleme. Bleiben Sie aber stets kritisch gegenüber genau dieser Größe. Fremdkapital wird gerade in schwierigen Zeiten zur Belastung, sodass in umsatzschwachen Perioden eine Existenzgefährdung damit einhergehen kann.
Daher gilt der Grundsatz: Zuerst sollte der Finanzbedarf ohne Fremdkapital ermittelt werden. Bevorzugen Sie immer Eigenkapitalfinanzierungen (zB Beteiligungsmodelle oder Ähnliches). Erst wenn dies entweder nicht möglich oder nicht gewünscht ist, ist der Schritt in Richtung Fremdfinanzierung durch Darlehen oder Kredit sinnvoll. Betrachten Sie das fremde Kapital immer als das, was es ist: eine Überbrückungshilfe für Liquiditätsengpässe – keinesfalls eine Lösung auf Dauer.
Stellen Sie hier ein klares und übersichtliches Modell nach folgenden Kriterien auf:

  • Welche Summe von wem? (Banken, Förderungen, Beteiligungsmodelle)
  • Gibt es über die Jahre bereits mehrstufige Finanzierungsmodelle – geplante vorzeitige Rückführungen und/oder absehbaren zusätzlichen Finanzierungsbedarf durch Umzug oder Investitionen?
  • Ist es bereits geplant, Investoren oder Teilhaber in die Firma (zu einem späteren Zeitpunkt) zu holen oder deren Anteile zurückzukaufen?
  • Ist eine Expansion bereits geplant – und gibt es ein paralleles Finanzierungskonzept dazu?
  • Was sind die Kosten von Investoren?
  • Sind bereits fixe Fördermodelle in den Zeitplan eingearbeitet?

 

Umsatzprognosen

Natürlich sollten Umsatzprognosen aussagekräftiger wie ihre entsprechenden „Brüder“ im Wetterbereich sein, aber teilweise sind starke Ähnlichkeiten vorhanden. Lassen Sie sich hier auf keine Höhenflüge ein.

Tipp: Erstellen Sie immer 2 bis 3 verschiedene Umsatzszenarien zum Vergleich in Ihrer Planrechnung. Wie werden sich die Umsätze im „best case“, im „worst case“ und in einem Durchschnittsfall entwickeln. Für die Finanzierungsanfrage sollte immer der „worst case“ gut genug sein, um eine gesicherte, angepasste Rückführung zu ermöglichen.
Dieser Punkt geht auch sofort in die logische Erweiterung über, denn den Umsätzen stehen logischerweise auch immer Kosten gegenüber.

 

Kostenstruktur

Gehen Sie hier sehr umfassend vor. Versuchen Sie wirklich jede Art von Kosten zu erfassen und ordnen Sie diese Ihren Kostenhauptgruppen zu.

Tipp:Teilen Sie in den Kostengruppen auf jeden Fall die Einzelkostengruppen in ihre fixen und variablen Bestandteile auf. Eine Differenzierung zwischen kritischen Kosten (also produktionsnotwendig/respektive dienstleistungsnotwendig) und substituierbaren Kosten ist ebenfalls sinnvoll.

Kosten

Fremdleistungen

Material/Zukauf/
Rohstoffe

Produktion

Investitionen

Projektbezogen kurzfristig kurzfristig mittelfristig
Alternativen mittelfristig mittelfristig langfristig
Reduktionsszenarien langfristig langfristig Alternativen
Krankenstände Alternativen/
Substitute
Alternativen Nutzungsdauer
Urlaubszeiten   Fremdvergabe vs Eigenproduktion Abschreibungen
kurzfristig  

 


Gleichen Sie diese Kostenstrukturen jeweils gegen die Umsatzprognosen in den Bereichen „worst“, „best“ und „average“ ab. Erst dadurch wird ersichtlich, ob eine langfristige Finanzierung und Entwicklung des Unternehmens möglich ist.
Aus diesen Szenarien entwickeln Sie die GuV für den „worst case“ und den „average case“.

 

Förderungen/öffentliche Gelder

Nutzen Sie die Gelegenheit: Nehmen Sie öffentliche Förderungen und Gelder in Anspruch. Bevor Sie dies tun, sollte jedoch folgende Überprüfung stattgefunden haben:

  • Wer ist die Förderstelle?
  • Erfülle ich alle benötigten Kriterien?
  • Was wird genau gefördert?
  • In welcher Höhe wird gefördert?
  • Ist es ein Förderdarlehen?
  • Muss rückgeführt werden?
  • Gibt es ergänzende oder ausschließende Förderungen?
  • Sind die Darlehenskonditionen und Kosten günstiger als am Finanzmarkt?
  • Gibt es Nachfolge- oder Anschlussmodelle?
  • Läuft die Förderung aus?